Los empleados ante el Desarrollo Organizacional

Etapas del Desarrollo Organizacional

En los últimos 70 años ha habido numerosas teorías acerca del proceso de cambio. La mayoría de éstas postulan que el proceso de cambio ocurre entre tres (Lewin, 1958) y siete (Lippitt, Watson y Westley, 1985) etapas o fases, dependiendo de si la teoría se enfoca en la organización (Lewin, 1958), el agente del cambio (Lippitt et al.,1958 o el empleado (Carnall, 2008). La diferencia entre una etapa y una fase es que las etapas son periodos distintos mientras que las fases pueden superponerse (Burke, 2008).

Lewin  explico que las organizaciones pasan por tres etapas: descongelamiento,

Movimiento y recongelamiento. 

Carnall (2008) sugiere que los empleados pasan por cinco etapas durante los cambios organizacionales importantes: negación, defensa, eliminación, adaptación e internalización.

Etapa 1: negación. Durante esta etapa inicial, los empleados niegan que realmente vaya a tener lugar algún cambio, tratan de convencerse a si mismos de que el viejo modo funciona y buscan razones por las que los cambios propuestos no funcionaran.

Etapa 2: defensa. Cuando los empleados comienzan a creer que el cambio realmente ocurrirá, se ponen a la defensiva y tratan de justificar su postura y sus formas de hacer las cosas. La idea aquí es que si una organización está cambiando la manera en que los empleados realizan las cosas, existe una crítica inherente de que ellos debieron estar haciéndolas mal.

Etapa 3: eliminación. En algún punto, los empleados comienzan a darse cuenta no solo de que la organización va a cambiar sino de que ellos también tendrán que hacerlo. Es decir, el cambio es inevitable, y lo mejor para el empleado es eliminar los viejos hábitos y comenzar a aceptar el cambio como la nueva realidad.

Etapa 4: adaptación. En esta etapa, los empleados prueban el nuevo sistema, aprenden como funciona y comienzan a hacer ajustes en la forma en que se desempeñan. Los empleados dedican mucha energía en esta etapa y a menudo pueden sentirse frustrados y enojados.

Etapa 5: internalización. En esta etapa final, los empleados se han inmerso en la nueva cultura, se han acomodado al nuevo sistema y han aceptado a sus nuevos compañeros y el nuevo entorno de trabajo. (Aamodt)

Factores importantes

El grado hasta el cual los empleados aceptan y manejan de buena gana el cambio depende de la razón de éste, del líder que lo realiza y de la personalidad de la gente a la que se está cambiando.

El tipo de cambio. El experto en cambio organizacional Warner Burke (2008) distingue dos tipos de cambio: evolutivo y revolucionario. Una gran parte del cambio es evolutivo, que es el proceso continuo de actualización o proceso de mejora; por ejemplo, el temido paso de Windows XP a Windows Vista, un cambio en el supervisor a quien uno le reporta, o una modificación en la manera de enviar recibos de viaje para su reembolso. Burke define el cambio revolucionario como “una verdadera sacudida para el sistema” que cambia drásticamente la manera en que se están haciendo las cosas. Algunos ejemplos podrían ser desarrollar una nueva línea de productos que requiera un conjunto muy diferente de habilidades, modificar completamente la estructura organizacional, o el comportamiento inadecuado o poco ético (p. e., de Enron, Adelphia, Arthur Anderson) que ocasiona que una organización renueve completamente sus políticas y comportamiento. Obviamente, el cambio revolucionario es más difícil que el evolutivo.

La razón del cambio.

 La aceptación del cambio por parte del empleado a menudo está en función de la razón del mismo. Por ejemplo, los empleados entienden (pero no necesariamente les gusta) el cambio que se debe a problemas financieros, regulaciones externas o a intentos por mejorar la organización. La aceptación es menor cuando los empleados perciben que el cambio está en la filosofía organizacional, es un capricho por parte de la persona que lo está haciendo (“Hey, vamos a hacer equipos”) o porque todos los demás están cambiando (“Todos los demás tienen equipos, así que necesitamos crearlos o nos dejarán atrás”). Es menos probable que los empleados lo acepten si no lo entienden o no se les explicó la razón del mismo. (Aamodt)

La persona que hace el cambio. Otro factor que afecta la aceptacion del cambio por parte del empleado es la persona que lo esta haciendo o sugiriendo. No es extraño que los trabajadores sean mas positivos respecto al cambio cuando la fuente del mismo esta dentro del grupo de trabajo y no fuera de el (Griffin, Rafferty y Mason, 2004). Los cambios propuestos por lideres estimados, respetados y con un historial de éxito tienen mas probabilidad de ser aceptados que aquellos propuestos por líderes cuyos motivos son sospechosos (Dirks, 2000; Lam y Schaubroeck, 2000). (Aamodt)