Bienvenida

Integrantes:

Manuel Antonio Rivas
Maria Elizabeth Clara
Yuli Yasmina Sanchez
Arlos Adalberto Ceron

Los empleados ante el Desarrollo Organizacional

Etapas del Desarrollo Organizacional

En los últimos 70 años ha habido numerosas teorías acerca del proceso de cambio. La mayoría de éstas postulan que el proceso de cambio ocurre entre tres (Lewin, 1958) y siete (Lippitt, Watson y Westley, 1985) etapas o fases, dependiendo de si la teoría se enfoca en la organización (Lewin, 1958), el agente del cambio (Lippitt et al.,1958 o el empleado (Carnall, 2008). La diferencia entre una etapa y una fase es que las etapas son periodos distintos mientras que las fases pueden superponerse (Burke, 2008).

Lewin  explico que las organizaciones pasan por tres etapas: descongelamiento,

Movimiento y recongelamiento. 

Carnall (2008) sugiere que los empleados pasan por cinco etapas durante los cambios organizacionales importantes: negación, defensa, eliminación, adaptación e internalización.

Etapa 1: negación. Durante esta etapa inicial, los empleados niegan que realmente vaya a tener lugar algún cambio, tratan de convencerse a si mismos de que el viejo modo funciona y buscan razones por las que los cambios propuestos no funcionaran.

Etapa 2: defensa. Cuando los empleados comienzan a creer que el cambio realmente ocurrirá, se ponen a la defensiva y tratan de justificar su postura y sus formas de hacer las cosas. La idea aquí es que si una organización está cambiando la manera en que los empleados realizan las cosas, existe una crítica inherente de que ellos debieron estar haciéndolas mal.

Etapa 3: eliminación. En algún punto, los empleados comienzan a darse cuenta no solo de que la organización va a cambiar sino de que ellos también tendrán que hacerlo. Es decir, el cambio es inevitable, y lo mejor para el empleado es eliminar los viejos hábitos y comenzar a aceptar el cambio como la nueva realidad.

Etapa 4: adaptación. En esta etapa, los empleados prueban el nuevo sistema, aprenden como funciona y comienzan a hacer ajustes en la forma en que se desempeñan. Los empleados dedican mucha energía en esta etapa y a menudo pueden sentirse frustrados y enojados.

Etapa 5: internalización. En esta etapa final, los empleados se han inmerso en la nueva cultura, se han acomodado al nuevo sistema y han aceptado a sus nuevos compañeros y el nuevo entorno de trabajo. (Aamodt)

Factores importantes

El grado hasta el cual los empleados aceptan y manejan de buena gana el cambio depende de la razón de éste, del líder que lo realiza y de la personalidad de la gente a la que se está cambiando.

El tipo de cambio. El experto en cambio organizacional Warner Burke (2008) distingue dos tipos de cambio: evolutivo y revolucionario. Una gran parte del cambio es evolutivo, que es el proceso continuo de actualización o proceso de mejora; por ejemplo, el temido paso de Windows XP a Windows Vista, un cambio en el supervisor a quien uno le reporta, o una modificación en la manera de enviar recibos de viaje para su reembolso. Burke define el cambio revolucionario como “una verdadera sacudida para el sistema” que cambia drásticamente la manera en que se están haciendo las cosas. Algunos ejemplos podrían ser desarrollar una nueva línea de productos que requiera un conjunto muy diferente de habilidades, modificar completamente la estructura organizacional, o el comportamiento inadecuado o poco ético (p. e., de Enron, Adelphia, Arthur Anderson) que ocasiona que una organización renueve completamente sus políticas y comportamiento. Obviamente, el cambio revolucionario es más difícil que el evolutivo.

La razón del cambio.

 La aceptación del cambio por parte del empleado a menudo está en función de la razón del mismo. Por ejemplo, los empleados entienden (pero no necesariamente les gusta) el cambio que se debe a problemas financieros, regulaciones externas o a intentos por mejorar la organización. La aceptación es menor cuando los empleados perciben que el cambio está en la filosofía organizacional, es un capricho por parte de la persona que lo está haciendo (“Hey, vamos a hacer equipos”) o porque todos los demás están cambiando (“Todos los demás tienen equipos, así que necesitamos crearlos o nos dejarán atrás”). Es menos probable que los empleados lo acepten si no lo entienden o no se les explicó la razón del mismo. (Aamodt)

La persona que hace el cambio. Otro factor que afecta la aceptacion del cambio por parte del empleado es la persona que lo esta haciendo o sugiriendo. No es extraño que los trabajadores sean mas positivos respecto al cambio cuando la fuente del mismo esta dentro del grupo de trabajo y no fuera de el (Griffin, Rafferty y Mason, 2004). Los cambios propuestos por lideres estimados, respetados y con un historial de éxito tienen mas probabilidad de ser aceptados que aquellos propuestos por líderes cuyos motivos son sospechosos (Dirks, 2000; Lam y Schaubroeck, 2000). (Aamodt)

Ventajas y Desventajas

Ventajas y Desventajas del Desarrollo Organizacional

VENTAJAS:

ü  Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo

ü  Es participativo

ü  La gente se siente comprometida con las soluciones

ü  Da una estructura lógica a la problemática

ü  Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas

ü  Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata

ü  Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización (Pichardo, 2014)

 DESVENTAJAS

ü  El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas

ü  No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones

ü  El definir problemas despierta expectativas de solución y por tanto ansiedad en los empleados

ü  Puede provocar conflictos interpersonales (Pichardo, 2014)

Valores que subyacen en la mayor parte de esfuerzos para el DO:

1. Respetar a las personas. Los individuos son percibidos como seres responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo. Una organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo.

3. Igualdad del poder. Las organizaciones eficaces quitan el énfasis en la autoridad y el control jerárquicos.

4. Confrontación. Los problemas no deben esconderse bajo la alfombra, sino que deben confrontarse abiertamente.

5. Participación. Entre más se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean, más comprometidas estarán para implementar dichas decisiones. (Pichardo, 2014)

Características del DO

CARACTERÍSTICAS

La propia definición de DO presupone características como:

1. Focalización en toda la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organización estén bien coordinadas.

2. Orientación sistémica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organización (que ejercen influencia recíproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.

3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio: personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarquía ni de política de la empresa. El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administración y con el agente externo –que también está en contacto con la administración-, lo cual origina una relación tríadica que involucra al ejecutivo de RH, a la dirección y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.

4. Solución de problemas: El DO no sólo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigación – acción.

5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. Este enfoque produce más cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la práctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

7. Retroalimentación: El DO busca proporcionar retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentación suministra alimentación de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones auto correctivas más eficaces en esas situaciones.

8. Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades específicas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una única manera de plantear los problemas.

9. Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organización. Hace énfasis en los grupos, ya sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y enseña a superar diferencias individuales o grupales.

En el fondo, el DO es la aplicación de las técnicas de las ciencias del comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas (Quiñones, Otarola, & Ram, 2008)